과거 중 소형 종합병원의 원무과에서 행정적 업무처리를 담당했던 나이 지긋이 먹은 중년의 남성들만의 전유물이었던 사무장이 성격이 바뀌어 이제는 널리 범용화되어 참신하고 젊은 인재들이 그 자리를 메우고 있다.

보다 전문화되고 기획적인 전략으로 병원의 중추적 역할을 맡고 있으며 병원의 경영적 질서와 안내로 무안 한 역량을 넓이는 추세다.

어느덧 중견 스탭으로 노련미와 진료적 근로자 또는 생산자의 입장에서 이제는 병원 철학에 요구되는 방향에 지향적인 디자이너로 스스로를 다듬는 모습이 필요할 시기다.

그러기 위해서는 행정적인 사무(문서)능력을 병원생리에 맞게 스스로 Model을 개발하고(과거 어려움과 고민 하였던 일들을 배경으로)쉬운 것부터 적용하여 성가지표를 하나씩 만들어 나가야 한다.

고질적인 성과지표 중 근태,인사,교육,관리,보상의 평가 프로그램을 순환 할 수 있도록 병원 조직과 경영자와의 관계개선 모색과 지속적인 설득과 체면을 걸어 구성원 모두가 중독이 될 수 있도록 감독하고 성과지표 설정과 개량을 장기적으로 반복하여 고질적인 면목(운영자 부재)현상이나 System 파괴를 예방하고 그 당위성을 설명하도록 해야 한다.

1. 성과지표의 Model 히딩크 식 리더의 7가지 습관(삼성경제 연구소 발취)
2. 우리병원 System Model
3. 우리병원 경쟁력 추진 단계

동시에 관리자의 자세가 무엇보다도 중요하며 자신과의 각오와 용기,겸손,교육,중용 등 모든 열정이 요구 된다.

실천 할 수 있는 첫 번째는 병원의 자산가치 평가서(장비)측정을 만들도록 하는 것이다. 즉, 병원의 채산성 가치를 한 눈으로 파악할 수 있도록 모든 장비(비품)의 수량과 제조번호,구입시기,특성,교환시기 등을 명시하여 재고관리를 하도록 하는 것이다.

소모품(핸드피스 카트리지,일반재료 등)의 범위와 고정 재고품(포셉,엘리베이터,핸드피스류 등)의 재고관리를 하여야 한다. 일부 병원에서 쉽게 나타나는 문제점은 콘트라앵글의 수량부족과 핀셋,미러,익스플로러,엘리베이터의 재고가 투명하지 안다는 것이다.

특히 수십 자루가 넘는 고속 핸드피스의 수량과 구입시기,카트리지 교환시기,특정 핸드피스 공급으로 피로도 증가 등 규칙적인 통제가 필요하다.

둘 째는 장비관리List를 만들어 장비의 관리보존과 A/S발생의 시기,문제점 원인과 결과,년식,제품의 특성,각 장비의 점검 등을 기록한다. 이러한 훈련은 관리자의 감독과 전 직원의 동참과 책임의식 고취에 좋은 효과를 얻을 수 있다.

셋 째는 일반적으로 인사,근태,교육,보상 등은 기본적으로 구축이 되어 경영자의 의지에 의해 제도가 수정될 수 있으므로 다소 안전적 인 편이나. 임상적 관리기술은 부재 인 편이다.

즉 병원에서 임상의 일반기술을 전 직원 모두가 숙지하도록 하여 기초적 품질관리를 높이는데 주력하여야 하며 매우 중요한 요소로 등장 하였다.

1. 전 직원이 쉽게 배울 수 있는 원내 임상기술 교재를 만들어 비치하도록 한다.(임상 일반기술론 참고)-별첨 자료 참고
2. Cart 각 서랍의 비품 명칭과 용도를 교재로 만든다.
3. Unit & Chair의 각부명칭과 관리 및 청소방법 등을 교재로 만든다.

넷 째는 특화의 진료 품목 중 임플란트,미백,레이져,쁘디성형,TMJ,교합에 관한 특수 교육은 업체에 의뢰하여 원내에서 받을 수 있도록 핸들링 한다. 이는 전 직원의 진료항목의 중요성,기초품질 관리 수평화,업체와의 신뢰, 임상시술의 향상과 근로의 지식화 등을 높일 수 있다.

다섯 째 상담자의 상담화법을 모의 실현하여 준 스탭이 경청할 수 있도록하여 스킬의 간접적 습득을 유도하고 그 교육에 대한 소감,평가 등의 레포트를 정리,원내 교육 자료로 남기도록 한다.

상담자가 많을수록 좋으며 각자의 상담화법을 모니터링하여 장,단점 평가, 어휘어감 교정과 기량을 내부적으로 가늠 할 수 있는 토대를 마련할 수 있고 이 또한 교육 육성 자료로 널리 사용할 수 있다.

또한 타 지역 병원의 상담자를 초청하여 본 원의 상담 스킬을 비교 평가하는 학습기회를 마련하여 상담스킬의 결손 부분을 발견하도록 한다.

여섯 째 구환 관리에 중요성을 인식 하여야 한다.

모든 병,의원의 진료적 System에는 큰 차이가 없으며 채산성과 사이즈(병원규모와 수익모델)의 차이일 뿐 환자와 고객을 발굴하고 수요창출의 무안 한 서비스 경쟁체제에 중독되어 끝임 없는 대응과 변화에 서 있다.

CRM가동을 일부 부서 또는 실장 선에서 맡는 일이 보통이지만 이를 보다 효과적으로 준 스탭(경력자)이 업무를 할당하여 전담제로 전환 하도록 하고, 실장 또는 관리자는 핸들링 타워 형태로 안내와 감독만 유지하도록 한다.

마지막으로 월별,분기별 예상 방문 환자의 가시적 수요측정과 이로 인한 생산투입 시간안배를 돌출하고 고가진료로 전환 가능한 환자의 수요를 예상하여 가시적 매출을 검출 하도록 한다. 이를 배경으로 성과지표의 매출액과 결속력을 강화하고 보상치의 범위를 협의 및 제공하도록 한다.

병원조직과 고객,경영자와의 관계개선에도 조력자로써 안내자로써 한 가정의 가사일을 돌 보는 아내이자 전문 여성으로써의 시대적 자화상이다.

이러한 관리자의 변모는 병원성장에 새로운 사고전환을 가져오게 될 것이고 정체되어 있는 고급인력을 고객중심의 시장으로 유입되어 긍정적인 문화 창출과 인력 순환의 고리를 만들게 될 것이다. -덴탈투데이-

김영복 자문위원 다른기사 보기