의료업으로 구분되는 치과병원 및 치과의원은 ‘인체질환의 예방 및 치료를 위한 보건서비스를 제공하는 산업 활동’으로 활동영역을 정의하고 있다. 즉, 의료업은 서비스업의 일종이다.
서비스는 제품(상품)과 달리 독특한 특징이 있다. 크게 5가지로 무형성(Intangibility), 이질성(Heterogeneity), 비분리성(Inseparability), 소멸성(Perishability), 그리고 사람주체(Men)다. 쉽게 말해, 서비스는 추상적이라 만질 수 없고 비표준적이며 고도로 가변적이며, 생산과 소비가 동시에 일어나고, 재고 형태로 보존할 수 없고, 사람에 의해서 생산되어 고객에게 제공되기에 같은 서비스도 행하는 사람에 따라 품질의 차이가 발생하기 쉽다는 것이다.
요즘 골목상권에서 생업을 유지하는 각종 서비스업의 종사자들은 누구나 할 것 없이 그 업의 지속성(Perpetuality)과 생존(Going-concern)을 위해 싸움을 하고 있다. 의료업도 예외는 아니다. 골목상권 근접하게 대형의료기관들이 세워지면서 사실상 규모의 경제를 통한 경쟁력측면에서 골목병원들은 거대한 의료기관들과 상대가 되지 않는다. 경영컨설턴트들이 틈새시장(Niche Market)을 공략해야 한다고 하지만 모든 주변고객을 휩쓸려고 하는 대형서비스업체들이 틈새까지 공략해서 그 틈새 찾기가 만만치 않다.
그러나 어떻든 생존을 위해서는 황무지에서도 길을 찾아야 한다. 경영컨설턴트들이 기업을 컨설팅하는 기초적 단계에서 검토하는 것이 7P마케팅믹스이다. 1)Personnel(구성원), 2)Physical Facility(시설), 3)Process Management(작업진행관리),4)Product(제품), 5)Price(가격), 6)Place(위치),7)Promotion(촉진) 등이다.
사실 이 마케팅항목들은 업종이나 업태의 구분 없이 어떤 사업의 활성화를 찾아가는 데 중요한 지표들이다. 7개 항목의 평가를 통해 많은 사업 단위들이 새로운 활로를 찾게 된다. 나는 골목상권 치과병원들도 이 7개의 평가항목을 놓고 현재의 상태를 잘 평가하면 아주 훌륭한 길을 찾아낼 것으로 본다.
서비스업의 생존전략에 가장 중요한 요소는 글자 그대로 ‘서비스품질’이다. 서비스품질은 유형서비스와 무형서비스로 구분된다. 치과병원의 경우 대부분 수익보존을 국가 의료관리공단을 통해 취하게 되므로 골목상권 일반소매서비스업을 경영하는 업체처럼 가격할인이나 경품을 제공하는 식의 유형의 서비스를 제공하기는 어렵다.
그렇다면 골목상권 치과병원은 생존을 위해 2가지를 확정적인 요소(Factor)를 관리하는 방법을 찾아야 한다. 하나는 고객(Customer)이고, 다른 하나는 서비스(Service)다. 고객의 증감은 병원경영지속성 기본요인이고, 서비스 품질은 고객증감을 움직이는 독립변수로서의 역할을 한다고 볼 수 있다.
다시 7P로 돌아가서 고객의 내원을 증가시키기 위한 요인을 찾아보자. ‘가격, 위치, 제품, 작업진행, 촉진’ 등 5P는 병원이 조작하기에 아주 큰 어려움이 따르거나 가능성이 커 보이지 않는다. 수가를 바꾸는 일이나, 병원을 이전하거나, 의료품질을 바꾸는 것, 작업진행을 혁신시키거나 또는 고객들의 눈에 띄는 광고 등은 일반 기업에서는 실행하기 쉽지만 의료기관에서는 실행하기에 큰 한계가 있다.
5P를 제외하면 ‘구성원(의료인)―시설’ 등 2P만 남는다. 이 두 변수 중에 시설은 투자를 동반한다. 골목상권에서 일정한 소규모의 내원객을 기반으로 투자를 한다는 것은 쉬운 결정이 아니다. 결국 큰 투자 없이 고객을 끌 수 있는 변수(P)는 ‘구성원(의료인)’만 남게 되는 것이다. 이렇게 해서 골목상권 병원의 경영에 가장 큰 영향을 주는 변수는 바로 Man(의료인)인 것이다.
의료인(Men)이 할 수 있는 것은 무엇인가? 두 가지뿐이다. 하나는 의료서비스행위(Medical Service Behavior)이고 다른 하나는 비의료서비스(Non-Medical Service Behavior, 예컨대 친절한 인사, 미소, 따뜻한 언어, 이해하기 쉬운 설명 등)다. 의료서비스행위는 의료인의 의무적인 서비스이고, 비의료행위는 의료서비스를 더 많이 확장하려는 일종의 부가적서비스행위가 되는 것이다.
비의료서비스는 바로 스킨십의료경영(Skinship Dental Management) 혹은 서비스전략(Service Strategy)의 초석이 되는 요인이다. 의료인이 의료행위만 하면 되지 시간이나 여유도 없는데 무슨 비의료서비스까지 하냐고 한다면 사실상 골목상권 병원경영 악화에서 벗어날 길은 없다.
서비스가 경영활동에서 왜 중요한지 예를 하나 들어보겠다. 미국품질관리학회가 ‘소매업에서 고객을 잃는 진짜이유’에 대하여 조사를 실시했다. 그 결과는 사망 1%, 이사 3%, 입소문 5%, 경쟁업체 고객유인 9%, 판매상품 불만 14%, 직원 태도(불친절. 거친행동) 68%였다. 고객이 떠나는 이유는 거의 10명 중 7명이 종사자들의 불친절, 거친행동이었다는 것이다.
골목상권 병원의 경우는 더욱 이 결과를 중시해야 한다. 골목상권 고객들은 1회성 고객이 아니라 관내 의료인들에 대하여 이미 잘 알고 있기에 그 고객들에게 비의료적행위가 더욱 중요하다. 이와 같은 두 가지의 서비스를 다할 때, 골목상권에서의 생존경쟁을 확보할 수 있다고 확신한다.
조금 비껴나간 예를 하나 들고자 한다. 과거 시골에 주조장(술 만드는 곳) 사장이 한결같이 말한다. 자기 집은 술 조상대대로 100년을 넘게 주조를 해서 품질이 최고인데 이상하게 판매가 안 된다고 한다. 문안에서 주조는 잘하는데, 문 밖에서 술을 파는 사내놈이 예의가 없다보니, 아버지들이 꼬마 아들에게 술심부름을 시키면 그 집으로 안 가는 것을 주조장 사장은 모르고 있었던 것이다.
이 예를 드는 이유는 다시 고객에게 어떠한 서비스를 제공해야 하는지 전략을 설명하기 위함이다. 효과적인 서비스전략을 실시하기 위해서는 첫째. 사업의 의도와 방향이 담겨있어야 한다. 이 말은 적어도 우리병원에서는 고객에게 치과치료로는 최고의 품질을 제공하며 치료한다는 확신을 주는 것이다. 둘째. 경쟁자와 차별화가 되어야 한다. 이 의미는 주변 병원에서 하는 똑같은 품질과 형태의 서비스를 해서는 안 된다는 것이다. 우리병원만의 특징이 담겨진 품질의 서비스가 되어야 한다는 것이다.
셋째. 고객관점에서 가치는 서비스라야 한다. 즉, 내원하는 고객이 필요로 하지 않는 서비스를 하지 말아야 한다는 것이다. 성별이나 연령, 경제력 그리고 학력 등에 맞는 적합한 서비스개발이 중요하다. 넷째, 실질적으로 제공 가능한 서비스라야 한다. 한두 번 해보고 중단하면 안 하느니만 못하다. 꾸준하게 고객에게 베풀 수 있는 서비스라야 한다. 스킨십경영(Skinship Management)은 이와 같은 서비스를 모두 포함하여 골목상권에서 살아남는 경영방식이다.
조금 더 구체적으로 스킨십경영에 대하여 설명해보고자 한다. 골목상권 병원의 고객의 7,80%는 이웃이다. 이웃사람이 주고객이 되는 경우는 경영측면에서 기회(Opportunity)과 위협(Threat)이 동시에 존재한다. 우선 기회측면은 병원에 이익을 줄 수 있는 측면이고, 위협은 병원에 손해를 줄 수 있는 확률이자 가능성이다.
이상과 같이 대표적인 사례만 살펴보았지만 훨씬 더 많은 요인들을 찾아낼 수 있을 것이다. 그러나 분명한 것은 기회와 비용요인들은 골목상권에서는 절대 외면하거나 피할 수 없는 것이다. 운영측면에서 보았을 때, 기회요인을 확장하고, 위협요인은 축소하는 지혜가 필요하다.
골목상권 병원경영 개선을 위한 두 가지 서비스전략을 제안코자 한다. 하나는 인적고객서비스(Personal Service)이고 다른 하나는 온라인고객서비스(Online Service)이다. 인적고객서비스는 내원고객을 대상으로 실시하는 서비스이고, 온라인고객서비스는 당장은 내원하지 않지만 미래 고객이 될 잠재적 고객에게 제공하는 서비스다.
우선, 인적고객서비스는 내원하는 고객들에게 ‘이름 불러주기, 밝게 먼저 인사하기, 따뜻한 차(茶) 제공하기, 휴대폰 충전서비스 및 이어폰 대여하기, 기타 비용 안들어가는 신장, 체중, 혈압측정기 제공, 주치의사 명함 제공하기’ 등 조금만 생각하면 고객에게 편익을 줄 수 있는 서비스 종류가 많을 것이다.
온라인고객서비스는 이웃고객주민들에게 메일이나 문자를 통해 ‘월간/철에 관련 의료정보제공, 해외출장 고객에게 방문국가 질병예방정보제공, 해당지역에 전염병발병소식제공, 남녀별/연령별 질병주의정보제공’ 등 서비스를 제공하는 것이다. 종합병원이나 대형의료기관들은 초호화시설이나 안락한 공간확보만으로도 충분하게 내원고객들에게 방문욕구를 줄 수 있다.
그러나 한 골목 내에 서너 개의 빌딩마다 개원되어 있는 소규모의 병원들은 위에서 언급한 마케팅 7P 속에 포함된 시설과 위치의 장점을 살릴 수 없는 것이다. 따라서 현실적인 환경을 감안하고 악화된 경영을 타개할 수 있는 대안을 찾아야 한다.
어제 감기예방주사를 맞으려고 골목 한 의원 문을 열고 들어가니 전기세를 아끼려고 소등을 해서 너무 음침했다. 이런 곳에서 치료를 할 수 있을까 의심하게 된다. 내원객이 기다리는 공간 한 켠에는 과거에 안내원이 근무했던 것으로 보이는 접견대가 만들어져 있지만 마중하는 사람도 없다. 의사가 혼자서 방문을 열어놓고 내원객이 왔는지를 열어놓은 문 맞은편 대형거울을 통해 알아보고 “들어오세요” 한다.
어디에도 손님을 맞이하는 친절은 찾아볼 수가 없다. 의사얼굴에도 치료의 안정감을 주는 느낌을 찾아보기 어렵다. 골목상권 병. 의원의 어려움을 고스란히 느낄 수 있다. 앉아서 지금의 환경이 나아질 때를 기다리는 것은 인구가 갑자기 증가하거나 혹은 갑자기 전염병이 크게 도는 경우 이외에는 없을 것이다.
어떤 의료인은 병원경영의 어려움을 의료정책 때문이라고 강변한다. 대형 의료기관의 골목상권 접근, 무능력한 의료협회(단체) 행정의 우왕좌왕, 과도한 인력배출, 원가에도 못 미치는 의료비 지급정책, 상승하는 장비 및 인건비, 도심권 임대료의 빠른 상승 등을 말한다. 그러나 스스로의 자구책을 찾지 못하면서 외부환경들의 변화를 기대하는 것은 점점 더 현실을 악화하게 만들 뿐이다.
